2013年2月20日 星期三
採購經理人指數 PMI介紹
採購經理人指數 PMI 介紹
月彙整約350家製造商的資料，在每個月的第一個營業日公佈的商業調查報告。是製造業
報告延伸出的一個綜合指數，內容包含了五個主要項目：新訂單、生產、就業、供應商
交貨及存貨等的月報 。
當採購經理人指數超過50%時，表示整體製造業景氣在擴張；如果指數低於50%時，
則是代表整個製造業的景氣在衰退。還有，當指數在一段時間超過42.5%的時候，表示整
體經濟或國內生產毛額（GDP)基本上處於擴張階段；反之當指數在一段時間低於42.5%
時，就表示處於衰退階段。
PMI報告屬於領先指標是採購預測中的一份重要參考資料，後續再來探討報告內容，
先提供PMI報告的網址給各位先上去看看。
網址如下：
1：目前台灣中華採購與供應管理協會已開始提供PMI報告（試編階段）
台灣PMI：http://www.smit.org.tw/ugC_News_Detail.asp?hidNewsID=2722：中國物流與採購聯合會等提供的PMI
中國PMI：http://big5.china.com.cn/economic/node_7043377.htm
3： 美國PMI：http://www.ism.ws/ISMReport/?navItemNumber=4892
2000~2012 美國PMI歷史記錄表
JAN
|
FEB
|
MAR
|
APR
|
MAY
|
JUN
|
JUL
|
AUG
|
SEP
|
OCT
|
NOV
|
DEC
|
|
2013
|
53.1
|
|||||||||||
2012
|
53.7
|
51.9
|
53.3
|
54.1
|
52.5
|
50.2
|
50.5
|
50.7
|
51.6
|
51.7
|
49.9
|
50.2
|
2011
|
59.2
|
59.6
|
59.3
|
59.4
|
53.5
|
55.8
|
52.3
|
53.2
|
53.2
|
51.5
|
52.3
|
52.9
|
2010
|
56.6
|
55.7
|
59.3
|
58.9
|
57.8
|
56.1
|
56.4
|
57.8
|
56.5
|
57.3
|
58.2
|
57.3
|
2009
|
34.9
|
35.5
|
36.0
|
39.5
|
41.7
|
45.8
|
49.9
|
53.5
|
54.4
|
56.0
|
54.4
|
55.3
|
2008
|
50.3
|
47.6
|
48.3
|
48.8
|
48.8
|
49.8
|
50.0
|
49.2
|
44.8
|
38.9
|
36.5
|
33.1
|
2007
|
49.5
|
51.9
|
50.7
|
52.6
|
52.5
|
52.6
|
52.4
|
50.9
|
51.0
|
51.1
|
50.5
|
49.0
|
2006
|
55.0
|
55.8
|
54.3
|
55.2
|
53.7
|
52.0
|
53.0
|
53.7
|
52.2
|
51.4
|
50.3
|
51.4
|
2005
|
56.8
|
55.5
|
55.2
|
52.2
|
50.8
|
52.4
|
52.8
|
52.4
|
56.8
|
57.2
|
56.7
|
55.1
|
2004
|
60.8
|
59.9
|
60.6
|
60.6
|
61.4
|
60.5
|
59.9
|
58.5
|
57.4
|
56.3
|
56.2
|
57.2
|
2003
|
51.3
|
48.8
|
46.3
|
46.1
|
49.0
|
49.0
|
51.0
|
53.2
|
52.4
|
55.2
|
58.4
|
60.1
|
2002
|
47.5
|
50.7
|
52.4
|
52.4
|
53.1
|
53.6
|
50.2
|
50.3
|
50.5
|
49.0
|
48.5
|
51.6
|
2001
|
42.3
|
42.1
|
43.1
|
42.7
|
41.3
|
43.2
|
43.5
|
46.3
|
46.2
|
40.8
|
44.1
|
45.3
|
2000
|
56.7
|
55.8
|
54.9
|
54.7
|
53.2
|
51.4
|
52.5
|
49.9
|
49.7
|
48.7
|
48.5
|
43.9
|
如果以3年一週期來看
2000～2002 衰退
2003～2005 擴張
2006～2008 衰退
2009～2011 擴張
2012～2013 衰退？？？個人認為會是衰退，大眾的消費習慣已趨向保守，可說是刀口上消費！在元宵燈會上看到小朋友手上有拿燈籠的差不多只有30%！
DCM（Demand Chain manage)的觀念會擴散，依實際需求製造供應將會是製造業的經營方針！
2013年2月19日 星期二
採購基本知識
採購基本知識
（一）：採購的分類
A:按價格分類
1.招標採購 2.詢價採購 3.比價採購 4.議價採購 5.定價採購 6.公開市場採購
B:按採購主體分類
1.個人採購 2.集團採購
C:按採購方法分類
1.傳統採購
2.科學採購 1）訂貨點採購 2）MRP採購 3）JIT採購 4）供應鏈採購 5）電子商務採購
（二）：採購的價值
A:採購利潤槓桿效應
使得採購在企業管理中具有重要地位的原因首先在於採購存在“利潤槓桿效應”。正是這個效應的存在才使得企業的高層管理者們想方設法在採購上下功夫，為企業“擠”出更多的利潤，也正是因為如此才使得採購部門越來越受到這個微利時代的企業高層管理者們更多的重視。舉個例子，假設一個企業50%的資金用於採購原材料，其稅前利潤為10%，那麼它每收入10萬元，它將獲得1萬元的利潤，並且這10萬元收入中將有5萬元用於採購，我們假設採購部經過努力降低了2%的採購成本，那麼在利潤中將增加1000元，如果換成通過增加銷售來獲取這1000元利潤的話，那麼要增加10%的銷售額才能實現，即賣多1萬元才行。但是不要簡單的將2%和10%進行比較，因為要降低2%的採購成本看似不難，但在實際作業中可能就要為這2%費盡心機，有時經過了努力但仍有可能達不到目標。
B:採購降低成本和技術革新
除了直接降低採購價格，採購也能夠以一種間接的方式對企業競爭地位的提高做出貢獻。這種間接貢獻以產品品種的標準化、質量成本的降低和產品交貨時間的縮短等形式出現。在實踐中，這些間接貢獻通常比直接節省的金錢更實在。
（三）：採購部門的職責
A:核心職責
1．首要任務是保證本單位所需產品與服務的正常供應，以支持本單位生產及其他經營活動
的順利運作。
2．不斷改進採購過程及供應商管理過程，以提高貨物質量。
3．控制、減少所有與採購相關的成本，包括直接採購成本和間接採購成本。
4．建立可靠、最優的供應配套體系。
5．利用供應商的專業優勢，積極參與產品或過程開發；
6．建立並維護本企業、本公司的良好形象；
7．管理、控制好與採購相關的文件及信息。特別是要收集有關貨物質量事故的信息，重點
是造成產品質量或設備故障的貨物信息，這些信息也將作為評價供應商的重要依據。
B:其他職責
從採購管理的角度講，其他職責包括制定並實施採購的方針、策略、流程、目標及改進計劃並進行採購及供應商績效衡量，建立供應商審核及認可、考核與評估體系，開展採購系統自我評估，建立培養穩定並有創造性的專業採購隊伍等等。
（四）：採購管理部門的職責
（1）供應商的選擇與評價
（2）保證公司在採購價格上的優勢
（3）制定採購制度和設計合理的採購流程
（4）提高採購效率
（5）控制採購風險
（五）：整體採購成本（TCO:Total Cost Ownership)
整體採購成本又稱戰略採購成本，是除採購成本之外考慮到原材料或零部件在本企業產品的全部壽命週期過程中所發生的成本，它包括採購在市場調研、自制或採購決策、產品預開發與開發中的供應商參與、供應商交貨、庫存、生產、出貨測試、售後服務等整個供應鏈中各環節所產生的費用對成本的影響。
按功能來劃分，整體採購成本發生在以下的過程中：開發過程、採購過程、企划過程、質量過程、服務過程。
（六）：大幅度降低採購成本的絕佳途徑
美國密歇根州立大學一項全球範圍內的採購與供應鏈研究結果表明：在所有的降低採購成本的方式當中，供應商參與產品開發最具潛力，成本的降低可達42%，利用供應商的技術與工藝則可降低成本40%，利用供應商開展即時生產可降低成本20%，供應商改進質量可降低成本14%，而通過改進採購過程以及價格談判等僅可達到11%。
歐洲某專業機構的另一項調查也得出類似結果：在採購過程中通過價格談判降低成本的幅度一般在3%~5%，通過採購市場調研比較、優化供應商平均可降低成本3%~10%，通過發展夥伴型供應商並對供應商進行綜合改進可降低成本10%~25%，而供應商早期參與產品開發成本降低可達10%~50%。由此可見，降低採購成本的最高境界是“上游”採購，亦即在產品開發過程中充分有效地利用供應商。
（七）：採購員必備的能力
(1)成本意識與價值分析能力
(2)預測能力（指對價格和供應量的預測）
(3)表達能力
(4)良好的人際溝通與協調能力（與供應商、與管理部門、與營銷部門、與生管部門、與品
管部門、與生產現場、與財務部門、與技術部門、與倉儲部門）
(5)專業知識（指所經辦的產品知識）
（八）：採購的原則（5R原則）
採購就是在適當的時候以適當的價格從適當的供應商處買回所需數量商品的活動
採購必須要圍繞“價”、“質”、“量”、“地”、“時”等基本要素來展開工作
5R原則：適時（Right time）、適質(Right quality)、適量(Right quantity)、適價
(Right price)、適地(Right place)
(Right price)、適地(Right place)
（九）：採購程序的關鍵步驟
(1)發現需求
(2)對需求進行描述，即對所需的物品、商品或服務的特點和數量準確加以說明
(3)確定可能的供應商並對其加以分析
(4)確定價格和採購條件
(5)擬定併發出採購訂單
(6)對訂單進行跟蹤並/或催貨
(7)接受並檢驗收到的貨物
(8)結清發票並支付貨款
(9)維護紀錄
（十）：戰略聯盟與夥伴關係實施流程
(1)建立滿足企業需求的戰略
(2)組建支持戰略聯盟與夥伴關係的內部結構
(3)識別聯盟或夥伴關係的機會
(4)確定聯盟或夥伴關係的候選人
(5)與候選者高級領導接觸
(6)評價聯盟或夥伴關係的候選人
(7)與候選人談判
(8)培育併發展聯盟與夥伴關係
（十一）：戰略聯盟與夥伴關係的關鍵成功因素
(1)高層管理的承諾
(2)嚴格的供應商選擇過程
(3)持續努力的改進
(4)目標的一致
(5)聯盟與夥伴關係支持體系和文件
(6)不斷關注雙贏機會
(7)廣泛溝通和分享信息
(8)建立信任
(9)資源讓步、共享
(10)成功的明顯標誌或指標
(11)關於聯盟與夥伴關係目標和期望利益的內部教育
(12)人員發生變動時保持聯盟與夥伴關係的能力
（十二）：供應商選擇決策
決定和某個供應商進行大量業務往來通常需要一系列合理的標準。良好的採購技術是決策背後盡可能合理的論證過程。通常情況下，採購方對供應上能否滿足自己的質量、數量、交付、價格、服務目標等的觀察將支配決策結果。與這些基本採購目標相關的還有一些更重要的供應商品質，包括歷史紀錄、設備與技術力量、財務狀況、組織與管理、聲譽、系統、程序柔性、通信、勞資關係、位置等。顯然，採購性質與數量會影響各項目標的權數，因此，我們需要提供證據來支持自己的選擇決策。例如：對於工程師在新產品設計中用到的小批量新線路板來說，質量和迅速交付比價格重要得多。供應商應該是當地的，以便同設計工程師保持聯絡，此外還要有良好的技術保證。另一方面，批量生產所需的大量已設計好的線路板訂貨則需要將價格視為關鍵因素之一。通常，交付應該按時，而不必迅速。由此可見，即使技術規格的要求完全一樣，供應商選擇標準的權數也有不同。正是對組織要求的敏感性才是優秀採購人員有別於一般的採購人員。無法接受的供應商績效是所有採購者希望避免的結果之一，因為它會使成本遠遠超出最初的採購比例，並且破壞部門間的關係，損壞供應商聲譽，削弱顧客滿意程度。
（十三）：採購員應如何規避採購風險
對採購員風險評估行為的調查表明：與未經審查和不熟悉的供應商做交易存在的風險是很大的。同樣的，常規、重復採購存在的風險決不低於新的或以較低標準採購的風險。通常來說，對於不熟悉的材料、部件、裝備、供應商和增加的資金數量而言，風險看起來較高。採購員可以採取一系列的行動去避免、減輕、轉嫁、限制或者抵制風險。例如，一個採購員可以試圖通過徵求意見和建議來轉嫁風險，像技術意見;採購員也許需要投標合同、履行合同或者支付合同以抵制風險；或是通過雙重或多重供應源而非單一供應源來降低風險。採購員也可以通過協商支付條款佅拗骑L險：條款允許當確定支付日到期時可以分期付款，但是保留一部分的付款，直到完成和接受了所提供的服務為止。當一個採購員採取了如下的行動：如挑選一個供應商，或者轉換供應商，或者同意一定的條款和條件時，他或她應該清楚地知道採取這些措施帶給以下三者的風險：所做出的決定對公司的影響、預期回報以及這兩者間的權衡。採購員從單方面和總體上對風險和回報間平衡的評估，應該指導採購員的決定。
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